Dienst nach Vorschrift

150.000 Menschen arbeiten in Deutschland in der Systemgastronomie. Auseinandersetzungen verlaufen in dieser Branche meist nach dem bekannten Muster: Warnstreik, Schlichtung, Einigung. Dass es auch anders geht, zeigt dieser Bericht aus einer Starbucksfiliale in den USA. Ohne Unterstützung einer mächtigen Gewerkschaft haben sich die Beschäftigten organisiert, gemeinsam einen Plan ausgeheckt und ihn durchgezogen. Sie zeigen, dass wir nicht auf große Organisationen oder Bewegungen warten müssen. Der Kampf gegen prekäre Arbeit kann hier und jetzt beginnen.


Teil 1: Der Tropfen, der das Fass zum Überlaufen brachte

Die Wochenenden sind unter Starbucksbaristas1 berüchtigt. Das sind die Tage, an denen die Leute Zeit haben, ihren Frust, der sich die ganze Woche angestaut hat, an einem arglosen Beschäftigten abzulassen. Kund_innen kreuzen mit ihren schreienden Kindern auf, ganze Busladungen voller Tourist_innen versuchen zu verstehen, warum ein kleines Getränk „tall“ genannt wird, und im Laden ist eigentlich immer zu wenig Personal, um die Nachfrage zu bewältigen. Es war passenderweise ein Sonntag, an dem ein Ereignis dazu führte, dass die Starbucksbaristas einen cleveren Machtkampf begannen, der ihre Arbeitsbedingungen verbessern sollte.

Anna, die wegen ihrer beschützenden Art auch Mama Bär genannt wird, kommt ursprünglich aus Florida. Sie schilderte mir ihre Geschichte, als wir in der Nachbarschaft unserer Filiale spazieren gingen. Sie erzählte vom Missbrauch, den sie zu Hause erleiden musste, von der Vergewaltigung, die zur Geburt ihres Sohnes führte, vom Mobbing durch Mitschülerinnen und vom Tod ihrer besten Freundin. Anna ist seit drei Jahren Starbucksbarista. Sie mag den Job, weil ihre Kolleg_innen nett sind und sie respektieren. Sie kennt praktisch alle Kund_innen, die in unser stark frequentiertes Geschäft kommen, und manchmal schmückt sie deren Becher mit selbst gemalten Bildern. Anna hat chronische Gesundheitsprobleme und darunter leidet oft ihre Arbeitsfähigkeit. Ich habe Schichten gearbeitet, während denen sie den Verkaufsraum verlassen hat, weil sie Blut husten musste. Die harte Arbeit, die wir leisten müssen, wenn wir unterbesetzt sind, führt dazu, dass sie sich jede Erkältung und jeden Virus einfängt, mit denen sie in Kontakt kommt. Die Folgen der Armut und des Lebens in einer Sozialbausiedlung verstärken ihre Anfälligkeit.

An jenem Sonntag musste Anna früher gehen, weil sie krank war. Sie hatte in der Woche schon trotz Krankheit Schichten abgeleistet. Aber heute konnte sie einfach nicht mehr. Sie wusste, dass sie für die kommenden Stunden nicht bezahlt werden würde. Und sie riskierte ihre Krankenversicherung zu verlieren, weil sie nicht das erforderliche Minimum an Arbeitsstunden absolvierte. Anna ging in den Hinterraum, in dem unser Store Manager2 saß, um ihre dringende Bitte vorzutragen.

Unser Store Manager, Dan, wurde vier Monate zuvor in unsere Filiale versetzt. Alle gaben ihm eine Chance, den Laden in Ordnung zu bringen. Wie schon erwähnt, ist in unserem Geschäft immer viel los. Üblicherweise bedienen wir einhundert Kund_innen in einer halben Stunde und nehmen vor 10 Uhr morgens 10.000 Dollar allein durch Kaffee ein. Dan war all dem nicht gewachsen. Er hatte Probleme, ein einziges Getränk zuzubereiten. Wenn er länger als dreißig Minuten verkaufte, war er klitschnass geschwitzt. Er war unkonzentriert und schrie Anweisungen herum, die alle verwirrten. Von den vielen Baristas, die mehr als fünf Jahre dabei waren, wollte er keine Ratschläge annehmen. Verwirrung, schlechte Moral und erniedrigende Kommentare von frustrierten Kund_innen waren das Ergebnis. Dan hatte seine Lieblinge. Wer seine Entscheidungen kritisierte, musste mit weniger Arbeitsstunden oder einer Versetzung rechnen. Anna wusste, dass sie mehr als ihren Tageslohn aufs Spiel setzte, als sie in den Hinterraum ging, um sich krank zu melden. Sie hätte jedoch niemals erwartet, was dann passierte. Anna näherte sich vorsichtig Dan, der an seinem Schreibtisch saß. Er tat so, als würde er die Bestellformulare überprüfen, die trotzdem immer inkorrekt waren. Ohne sich zu ihr umzudrehen, hörte er zu, wie Anna erzählte, dass sie fast ohnmächtig geworden wäre. Schließlich stellte Anna ihre Anfrage. Die Worte „Ich muss nach Hause“ triggerten Dan. Normalerweise bewegt er sich nicht schnell. Aber jetzt wirbelte er mit Lichtgeschwindigkeit herum, schleuderte Anna in seinem Ärger einen vollen Aktenordner entgegen und schrie „Bist du wirklich so krank?“. Anna war sprachlos. Seine kindliche Aggression überraschte sie völlig und sie wich zurück. Sie zog sich hinter die Theke zurück, wo der Rest von uns weiter arbeitete. Wir waren uns einig, dass sie einfach ausstempeln und nach Hause gehen sollte. Dan hatte sich komplett danebenbenommen.

Teil 2: The Batcave3

Die Geschichte des Starbucks Store Managers, der einen Aktenordner auf eine Angestellte geworfen hatte, verbreitete sich rasend schnell im Laden. Alle waren stinksauer. Wir hatten Ungereimtheiten bei den Arbeitszeiten, niedrige Löhne, ständige Beschimpfungen und vieles mehr toleriert. Aber jetzt platzte uns der Kragen. Wir beschlossen, dass es an der Zeit war uns zusammenzusetzen. Enrico, ein 61-jähriger Busser4 aus Puerto Rico, Anna, eine 25-jährige Puerto Ricanerin, Gabrielle, eine 19-jährige jamaikanische Krankenpflegeschülerin, Alejandro, ein 22-jähriger aus der Dominikanischen Republik, Sam, ein 23-jähriger Kolumbianer, Thomas, ein 27-jähriger aus Texas und ich, eine 28-jährige Frau aus Kansas, verabredeten uns für Dienstag nach der Frühschicht. Wir wollten eine Lösung für die Probleme im Laden finden. Wir trafen uns in einer Bar gleich um die Ecke von unserer Starbucks Filiale. Im Lokal gab es Dutzende freie Billardtische und günstige Drinks vor 19 Uhr. Perfekte Bedingungen für eine Gruppe von Leuten, die zwischen 3 Uhr und 4 Uhr morgens zur Arbeit aufbricht. Wir begannen regelmäßig in die Kneipe zu gehen und dort Dampf von der Arbeit abzulassen. Die Bedienungen waren alle sehr nett und drückten häufig ein Auge zu, wenn wir keine Getränke bestellten. Wir saßen nach einer harten Schicht einfach ein oder zwei Stunden auf der dick gepolsterten Couch. Wir nannten unseren Treff The Batcave, weil wir dort heimlich darüber sprachen, wie wir wieder mehr Macht und bessere Jobs bekommen könnten. Heute stellten wir zwei Tische im Batcave zusammen und Gabrielle schrieb mit. Wir alle beschlossen, dass wir genug hatten und wir jetzt etwas unternehmen müssten. Die Gruppe entschied, zwei Taktiken gleichzeitig einzusetzen, um Starbucks zu zwingen, Dan zu feuern oder ihn zu versetzen. Die Unterbesetzung sollte ebenfalls beendet werden.

Wir erstellten eine Liste5 mit Problemen, die wir mit Dan hatten, um die erste Taktik in die Tat umzusetzen. Wir riefen Partner Resources an, den Telefondienst von Starbucks, der für Beschwerden und Probleme der Baristas zuständig ist. Etwas naiv nahmen wir an, dass alle im Geschäft bis nächste Woche dort anrufen sollten. So hätten sie keine andere Wahl, als sich unseren Problemen anzunehmen und nachzuforschen. Gabrielle notierte eifrig unsere Beschwerden. Sie bot an, sie allen vom Treffen zuzuschicken. Wir sammelten E-Mail-Adressen. Am allerwichtigsten war die Erstellung einer Liste weiterer Beschäftigter, die mit uns Partner Resources kontaktieren sollten. Wir teilten die Liste auf, sodass alle Teilnehmer_innen des Treffens wussten, welchen Kolleg_innen sie von unserem Plan berichten mussten. Gabrielle machte klar, dass wir alles geheim halten mussten und während der Arbeitszeit über nichts davon reden durften. Außerdem beschlossen wir anonym anzurufen, egal wie sehr wir unter Druck gesetzt würden, uns zu identifizieren. Wir wussten, dass kein Wort über unseren Plan bekannt werden durfte. Andernfalls würden wir mit Arbeitszeitkürzungen und Abmahnungen rechnen müssen, die unsere ohnehin geringen Lohnerhöhungen schmälern würden.

Unsere zweite Taktik sollte das Problem der Unterbesetzung zum Ziel haben. Unter Dans Regime arbeiteten wir uns zu Tode. Unser Laden ist so groß, dass immer sieben bis neun Menschen während des morgendlichen Andrangs Schicht haben müssten. In letzter Zeit haben im schlechtesten Fall drei und durchschnittlich fünf Leute gearbeitet. Diese kostensparende Maßnahme resultierte in einer Schlange, die bis auf die Straße reichte. Kund_innen waren sauer, weil der Service langsam war. Baristas wurden beschimpft und verflucht. Wir verbrannten und schnitten uns ständig, weil wir in Eile waren. Um Zeit zu sparen, manövrierten wir uns dauernd in gefährliche Situationen. Zum Beispiel kletterten wir auf den Tresen, um an Nachschub zu kommen, weil es zu lange dauerte eine Leiter zu holen. Neue Baristas vermasselten Bestellungen, weil sie nicht eingearbeitet wurden. Während eines Treffens im Batcave beschlossen wir, uns nicht mehr selbst fertig zu machen für eine Firma, der unser Wohlergehen egal war. Wenn wir aus heiterem Himmel heraus angeschrien würden, weil wir mit kleinen Tricks die Arbeit beschleunigten, dann würden wir eben damit aufhören. Von jetzt an würden wir jede unwichtige Vorschrift befolgen. Das bedeutete, die Kund_innen nach ihren Namen zu fragen und sie korrekt zu buchstabieren. Jedes Getränk würde nach der Starbucksmethode gemacht werden und nicht mit den schnellen Handgriffen, die alle guten Baristas lernen. Wir würden Kaffee immer dann kochen, wenn ein Alarm piepte, statt ihn selbst im Auge zu behalten, um nicht ohne frischen Kaffee dazustehen. Wir würden den Verkaufsraum genau alle zwei Stunden verlassen, um die Putzlappen auszuwechseln, und nicht warten, bis wenig los wäre. Alle zehn Minuten würde jemand den Tresen verlassen und im Laden aufräumen.

Wir beendeten unser Treffen selbstbewusst und optimistisch. Ab sofort würden wir Dienst nach Vorschrift leisten.

Teil 3: Hinterm Tresen

Die Frühschicht nach dem Treffen im Batcave war mal wieder unterbesetzt. Aber diesmal war alles anders. Wir waren nicht frustriert, wie üblich. Diejenigen, die beim Treffen gewesen waren, tauschten wissende Blicke aus. Wir begannen, unseren Plan in die Tat umzusetzen. Jede Vorschrift wurde befolgt und dadurch verlangsamte sich der Service merklich. Kolleg_innen, die nicht eingeweiht waren, flüsterten wir zu: „Mach langsam!“ Es war, als würden alle tief Luft holen. Alle arbeiteten das erste Mal sicher und gewissenhaft. Sofort sah man Ergebnisse. Das Tempo unseres Service sank. Der gekochte Kaffee ging uns aus, weil wir immer nur auf das Kommando des Alarms reagierten. Alle blieben an ihren zugewiesenen Arbeitsplätzen und handelten nur auf Anweisung des Store Managers. Alle zehn Minuten räumte jemand den Laden auf. Wir leisteten sorgfältige Arbeit und sorgten dafür, dass alles sauber und vorrätig war. Jede Getränke- und Essensbestellung wurde perfekt bearbeitet.

Dan, der Store Manager, verlor fast den Verstand. Er rannte herum wie ein Irrer. Niemand von uns hatte ihn jemals so viel arbeiten sehen. Das Schönste war, dass er nicht sauer auf uns sein konnte. Wir taten nicht nur unsere Arbeit, sondern taten sie genau so, wie wir es sollten. Jedes Getränk wurde perfekt zubereitet. Jede Süßspeise wurde einzeln bei korrekter Temperatur gebacken. Und alles wurde genau wie vorgeschrieben geputzt.

Wir machten damit die ganze Woche weiter. Wir lachten zusammen und ermutigten uns heimlich gegenseitig. Oft hörte man: „Wow, schau mal, heute arbeitet Dan! Jetzt weiß er, wie es uns jeden Tag geht.“ Wir arbeiteten als Team und machten uns nicht für eine Situation verantwortlich, die nicht in unseren Händen lag.

Währenddessen riefen Kolleg_innen bei Partner Resources an. Alle, außer zwei Baristas und zwei Supervisors6 , wählten die Nummer der Hotline. Wir blieben bei den Themen, die wir beim ersten Treffen besprochen hatten. So hofften wir, eine konsistente Geschichte zu erzählen.

Offenbar passierte nichts, aber zumindest hatten wir das Gefühl, den Laden im Griff zu haben. Wir hatten das Gefühl, etwas zu tun, das unsere Jobs und unsere Leben verbesserte, statt nur auf Veränderung zu hoffen. Dies waren unsere Jobs, unsere Filiale und unsere Kund_innen. Ohne uns gäbe es kein Starbucks. Unsere Fähigkeit, den Verkauf zu verlangsamen, unterstrich diese Tatsache.

Eine Woche nachdem wir mit dem Dienst nach Vorschrift begonnen und Partner Resources kontaktiert hatten, sahen wir erste Ergebnisse. Eine Untersuchung unserer Filiale wurde eingeleitet. Dans Vorgesetzte waren jeden Tag in unserem Laden. Interessanterweise waren die Ermittlungen nicht das Ergebnis unserer Telefonanrufe und Beschwerden. Sie wurden veranlasst, weil wir durch langsames Arbeiten den Umsatz um 10.000 Dollar pro Woche gesenkt hatten. Dans Vorgesetzte waren außer sich wegen der Verluste. Sie sahen zu, wie jede fünfte Kund_in den Laden verließ, weil die Schlange zu lang war und sich zu langsam bewegte. Als die Baristas gefragt wurden, warum das geschah, antworteten wir alle: „Wir sind unterbesetzt. Wir müssten zwischen sieben und neun Leute sein, um unsere Arbeit vernünftig machen zu können und die Wünsche der Kund_innen zu erfüllen.“ Der Arbeitsplan für die nächste Woche war schon gedruckt. Plötzlich fragte Dan alle, ob sie mehr Stunden haben wollten. Er teilte jeder Schicht mindestens zwei weitere Arbeiter_innen zu. Danach waren immer genug Leute eingeteilt, um die Arbeit vernünftig machen zu können. Dan wusste jetzt, was passieren würde, wenn wir unterbesetzt sind. Und er wusste, dass wir jederzeit einen Umsatzrückgang provozieren könnten, der seine Zukunft im Unternehmen beeinflussen würde.

Leider konnten wir nicht erreichen, dass Dan als Store Manager ausgewechselt wurde. Er macht uns weiterhin das Leben zur Hölle. Trotzdem werden wir die Macht, die wir in jener Woche erlebten, nie vergessen. Die solidarische Verbundenheit zwischen allen, die an Planung und Durchführung beteiligt waren, wird lange anhalten. Wir haben einen Vorgeschmack davon bekommen, wie es wäre, Kontrolle über unsere Arbeit zu erlangen. Und das kann uns niemals genommen werden.

Sarah, Starbucks Workers Union

Nachtrag: Fast genau ein Jahr nach seinem ersten Arbeitstag in unserer Filiale wurde Dan versetzt. 21 Arbeiter_innen nahmen an den Aktionen gegen ihn Teil. Sieben arbeiten inzwischen in einer anderen Filiale, vier wurden gefeuert und acht haben gekündigt.


Dies ist die deutschsprachige Übersetzung von Work to Rule vom Blog „Recomposition – Stories About Work and Resistance“


 

  1. Barista: macht Getränke, putzt Toiletten und den Laden, kassiert und füllt Vorräte auf. []
  2. Store Manager: hat Verantwortung für Schichtpläne, Bestellungen, Beförderungen. Sollte auch den Baristas im Verkauf helfen, wenn viel los ist. []
  3. Batcave: So heißt die Höhle, in der Batman seine Pläne schmiedet. []
  4. Busser: putzt, räumt auf und füllt Vorräte auf. Starbucks hat diese Position in fast allen Filialen gestrichen. Stattdessen sollen sich Baristas beim Putzen und Aufräumen abwechseln, während sie die Kund_innen bedienen. []
  5. Probleme, die wir mit Dan haben:
    – Erlaubt nicht allen das Tauschen von Schichten. Hat Lieblinge, denen er es erlaubt.
    – Trägt sich selbst als Tresenkraft ein und ist dann nicht hinter dem Tresen.
    – Sagt uns vor Schichtende, dass wir früher gehen müssen, was zu weniger Lohn führt.
    – Respektlos zu Beschäftigten.
    – Wenn Arbeiter_innen um einen freien Tag bitten, werden sie trotzdem in den Schichtplan eingetragen und zum Arbeiten gedrängt.
    – Behält Trinkgeld der Beschäftigten ein.
    – Dan geht früher, nimmt Extrapausen und bleibt länger in der Pause, als eingetragen ist.
    – Drohte einem Beschäftigten weniger Schichten an, als dieser keine unangekündigten Überstunden machen wollte.
    – Hat einen Supervisor dazu gebracht, eine falsche Stellungnahme über eine Arbeiter_in zu schreiben. Daraus resultierte eine Abmahnung.
    – Er sagte, er dürfe während der Arbeitszeit Taschen und Schließfächer durchsuchen.
    – Jemand fand einen Zahlungsbeleg im Müll, was gegen die Store Manager Vorschriften verstößt.
    – Eine Angestellte rief an, um sich ordnungsgemäß abzumelden, wurde aber für ihr Nichterscheinen trotzdem abgemahnt. Dan fälscht Berichte.
    – Beschwert sich bei manchen Arbeiter_innen über Tattoos, obwohl andere sichtbare Tattoos und gefärbte Haare haben.
    – Beschwert sich, weil einige angeblich keine passende Uniform tragen würden.
    – Billigt böswilliges Verhalten eines Supervisors gegenüber einer Beschäftigten.
    – Toleriert wiederholte Pausenverstöße durch einen Supervisor.
    – Steckt unbezahlte Produkte in die Taschen von Beschäftigten.
    – Bittet Arbeiter_innen zu kündigen.
    – Sagt, er bestimmt, wann wir verfügbar sind. Lässt uns wissen, wann wir arbeiten können und wann nicht.
    – Verweigerte die Herausgabe eines Formulars für den Schichttausch.
    – Setzte Gerüchte in Umlauf, die die Sicherheit eines Beschäftigten gefährdeten.
    – Arbeiter_innen haben das Gefühl, dass ihre Jobs ständig auf dem Spiel stehen.
    – Arbeiter_innen werden unverhältnismäßig überwacht, um abgemahnt werden zu können.
    – Store Manager kennzeichnet Lebensmittel als unverkäuflich und isst sie selbst. Schreit Beschäftigte an, weil sie beschädigte Lebensmittel weggeworfen haben, obwohl das vorgeschrieben ist. []
  6. Shift Supervisor: wird häufig „ein Barista, der Geld zählt“ genannt. Leitet den Verkaufsbereich, sagt, wann Pausen gemacht werden dürfen und wo wer arbeitet. Bestellt auch Vorräte, zählt das Geld in den Kassen und kümmert sich um „spezielle“ Situationen wie randalierende Kundschaft. []

10 Gedanken zu „Dienst nach Vorschrift“

  1. Liebe Blogbetreiber

    gerne habe ich eure Texte gelesen und hätte mir noch viel mehr gewünscht. Eine Frage: findet eure geplante Veranstaltungsreihe noch statt?

  2. Huhu, kann man euch bei (Teilen) der Übersetzung behilflich sein? Wäre zu schade wenn das einschläft. Eine Debatte oder Diskussionsgrundlagen, über neue Formen praktischer Basisorganisierung, kann der deutschen Linken nicht schaden.

  3. Huhu, mal wieder eine Nachfrage nach dem aktuellen Stand der Übersetzung?
    Das ich dauernd Frage ist nicht in der Absicht euch auf die Nerven zu gehen, sondern liegt an echtem Interesse am Lesen und Verbreiten des „Solidarity Networks Guide“.

    Solidarische Grüße!

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